对于品牌方而言，在折扣时代，不论你选择与自有品牌竞争还是选与自有品牌合作，都需要更加“真正专业化”的能力。

  近年，硬折扣浪潮所带来的全球快消品自有商品化，让每一家大型 CPG（快速消费品）公司都感受到极大的压力，自有商品和低价商品让品牌公司长期积累的消费者心智和品牌忠诚度逐渐丧失。本篇我们来聊聊品牌方怎么样应对硬折扣背后的自有品牌浪潮。路无非两条：竞争或者合作。

  大部分品牌方不得不开始与硬折扣自有品牌进行竞争，而为了应对未来硬折扣体系自有品牌的竞争，我们大家都认为传统快消品公司的运营理念有必要进行一系列调整。这一点在我们所跟踪研究的国外所有大型 CPG公司的策略转变中，都得到了印证。我认为传统快消品公司至少需要做5件事：

  一方面，要毫不犹豫地砍掉冗余的品牌线。全球大型快消品公司一半以上至少拥有100多个品牌，但是其中20%的品牌却创造了公司80%的利润。在传统零售时代，也许你保留多余的资产养着亏损品牌是可行的；可一旦进入折扣零售时代，你很难指望在维持较低营销成本的前提下还能保留每个品牌。

  另一方面，在砍掉冗余品牌的同时，释放更多资源来支持现有品牌，并推出新品牌。尤其在食品领域，我们得知比较有意思的现象是，大众消费类型的产品其实是受到硬折扣冲击最大的，而一些面向细分群体的产品却实现了增长。

  理论上，消费者应该更喜欢品牌商品而不是硬折扣自有商品，因为他们都以为品牌商品具有质量优势。但有意思的是，对于许多品牌来说，跟着时间的推移，这种质量优势几乎消失了。其实也很好理解，因为自有品牌生产商和品牌方在供应链成本和产品质量上的差距一定是会缩小的。所以，我们应该思考：品牌方在将来凭什么继续保持品牌溢价？

  投入更多的资源，当然是迭代产品质量的一种思路。但是从国外 CPG公司的趋势来看，品牌快消品公司未来最大的成长驱动力还是来自创新和开创新的品类。比如你能否找到下一个汰渍开创合成洗涤剂品类，下一个可口可乐开创碳酸软饮料品类，下一个帮宝适奠定一次性尿不湿品类，下一个吉列开创一次性剃须刀片品类。这样才可以驱动品牌公司实现几何级数增长，而自有品牌会更多继续扮演一个快速跟随者的角色。

  所以我还有一个观点就是，在零售折扣时代，或者零售自有商品时代，新品类创业品牌和新品牌的创业环境会更好，因为它们较少地面对来自硬折扣自有品牌的压力。

  硬折扣零售确实也做广告，但其商业模式决定了其无法像 CPG品牌公司一样达到集中广告和营销资源的水平。所以，未来对于品牌方的内容运营能力，整合营业销售能力和消费品牌心智的植入能力，会有更高的要求。换句话说，新的营销和产品创新，才是快消品能够赢得竞争的关键。

  当然我们大家都知道硬折扣从来不做价格促销，而品牌方价格促销对消费的人的长期影响也相对有限，因为频繁的促销活动会让我们消费者养成等待促销的习惯。但是产品促销在吸引新消费的过程中依然会发挥很重要的作用。

  比如定制化包装，我们说包装是驱动终端销售很重要的因素。我们正真看到消费者愿意支付5倍的溢价去购买定制包装的奥利奥饼干，当然未来个性化包装支付的溢价可能会下降，但这将是一种将品牌商品与自有商品区分开来的方法。

  又比如很多快消品品牌公司在为现有产品添加服务。为什么？因为有形商品比无形服务更容易被复制。所以你能够正常的看到宝洁公司的 Tide Spin——顾客能够正常的使用手机 APP向汰渍品牌快递公司订购洗衣服务。你也能够正常的看到雀巢收购了 Freshly，这是一家美国订购餐饮公司，主要提供包括无麸质、高蛋白、低碳水和素食的 Meal Kit（类似于中国的料理包预制菜）。其核心原因是这几年Meal Kit大幅度地颠覆了原有速冻食品的市场。

  所以，在研究完欧洲和北美的大多数餐饮和日化类目后，你会发现其中有一个类目是硬折扣自有品牌很难替代的，即护发产品。因为：

  1.护发产品的创新程度高。护发产品一年内推出的新产品占同年品类总销售额的4%以上且需要大量投资，这使得硬折扣难以竞争。

  2.产品差异化程度高。品牌方产品线广，一般会开发多个产品线来满足广泛的需求，包括去头皮屑、护色和损伤修复等。

  3.强大的广告支持。护发领域品牌方每年至少花费70亿美元用于广告，给消费者营造出一种错觉，即只有它们的品牌才能提供无与伦比的光泽和发质，让我们消费者无法抗拒。品牌方在内容和广告方面的投资对消费的人创造了强烈的品牌偏好和忠诚度。

  4.促销力度大。护发产品经常得到大力促销，降低了品牌和自有商品之间的价差。

  5.品牌附加值高。由于头发对绝大多数消费者来说很重要，一是消费的人追求安全性，二是追求情感连接，比如潘婷的“让你的头发更美丽，让你更自信”给消费的人带来较高的情绪价值。所以在该类目，价格不是影响消费者决策的唯一因素。

  如果品牌方选择拥抱硬折扣渠道，会有两种策略：一是单轨战略，成为专门的自有商品品牌商，同时供应硬折扣渠道和传统零售渠道。二是采用双轨战略，即同时为硬折扣商生产自有品牌，且保留自己的品牌。

  在境外，专注于自有商品开发的品牌商就有数千家。甚至是出现了行业协会 PLMA（自有品牌市场唯一的非营利性组织），专门帮这些自有商品制造商去做展会。在这数千家制造商里面，你会发现绝大多数公司规模较小，一年的收入不超过5000万美元，而且只服务本土零售商。但是，近年来出现了一批超级自有品牌服务商，体量规模极大，而且还可以在多个国家开展业务。比如个护领域的 McBride和 Dalli Group，卫生纸领域的 Cascades Tissue Group和 Global Tissue Group，休闲食品领域的Groupe Leclerc，保健品领域的 Perrigo，饮料领域的 Refresco。

  以 McBride为例。McBride是欧洲最领先的个护自有品牌供应商，欧洲前50名零售商里面有49家都是它的客户。McBride的核心竞争战略是极快地复制品牌方推出的新产品，因此 McBride的研发部门会投入大量精力研究和预测品牌制造商的研发活动。所以他们的开发团队会大量参观展会，进行案头研究，调研市场趋势。

  McBride的第二个核心竞争战略是柔性生产。McBride的生产线是完全按照灵活交付的产品方案建立的，零售商可以在很短的时间内提出要求。机器经过编程可以识别一组基本的产品属性，例如产品的高度或底座的尺寸，还可以通过更换模具来增加生产的柔性。所以，同一条生产线能够迅速连续地生产多个外观不同的产品。

  可以说 McBride是全球最领先的自有品牌供应商之一，但是 McBride在2014年也险些破产，股价一度下跌70%。核心缘由是在于自有品牌供应商的毛利率相比来说较低，且一旦品牌方开始做下降动作，自有品牌供应商的毛利就会扛不住。同时，一般自有品牌供应商会服务很多长尾零售客户，因此固定费用很高。

  所以整体来讲作为一个自有商品供应商，最大的挑战来自你需要同时服务硬折扣零售商和传统零售商。对于硬折扣零售商，它对于供应商的要求是质量统一的大批量生产。这对于硬折扣零售商最重要，因为其给到单一品类中的 SKU（最小存货单位）数量都很少，这就从另一方面代表着每个 SKU所需的数量远高于所有传统零售商。相反，对于传统零售商而言，最重要的是快速响应和柔性生产能力。这些客户的产量需求通常比较小，因此要求自有品牌供应商快速频繁地更改机器设置，以适应不一样的产品配方、包装形状和标签。

  所以能想象，成为一个超级自有商品的供应商与品牌供应链，是一件难度极大的事情，并不是今天国内一个简单的代工厂可以胜任。

  这里面包含大规模领先的成本优势+柔性生产能力+快速复制能力+某些特定的程度的研发能力。

  双轨战略是指公司在既有自己品牌资产的同时，也服务于零售商的自有商品开发。据统计，美国到今天有一半的品牌制造商已经接受了这样的现实。但是承接这类型的业务，对于品牌而言也是商业机密，因为本身对于品牌资产是有损害的。

  在这里面，大部分企业能够说是在偷偷地接订单，也就是用硬折扣订单来填补闲置产能，而并没有将服务自有商品作为自己的长期战略。

  而另外一部分厂商则彻底拥抱硬折扣，将自有品牌制造定位为重要战略组成部分，积极投资产能，满足零售商的需求。这种类型的企业一般将自有的品牌资产和零售自有品牌服务分为两套组织体系。两个组织分别设有独立的营销、销售和研发团队，分别设置独立的 KPI（关键绩效指标），在配置产能时，两套体系也同等重要。比如典型的企业就是荷美尔Hormel Foods，荷美尔的主要产品线包括肉制品、罐头和一部分保健品，但同时其也有完全独立的自有商品组织体系。

  2.可以了解硬折扣的需求和行为，更好地影响硬折扣商产品的定位、产品配方和包装，防止自己的品牌资产受到进一步损害。

  3.对抗周期，品牌销售面临压力的时候，硬折扣的销售额往往会有不错的增长，削弱经济周期对公司销售额的影响，并提升整体产能利用率。

  4.零售商更愿意将自有商品服务商的品牌增加到自己的非自有商品选品中，因为信任基础更强。

  但是双轨战略的品牌服务商面临的挑战也是巨大的。这种挑战大多数来源于组织端，因为它结合了两种截然不同类型公司的核心能力和思维方法。最典型的失败案例就是 ConAgra Foods花了将近50亿美元收购了自有品牌专业公司 Ralcorp Holdings。但是在收购完成之后，ConAgra Foods却发现两个企业没有一点协同，特别是对于组织的挑战，因为做品牌做渠道和找硬折扣投标是两种完全不同的专业能力。

  所以对于品牌方而言，在折扣时代，不论你选择与自有品牌竞争还是选与自有品牌合作，都需要更加“真正专业化”的能力。作为一个品牌方，最核心的能力在于产品的创新能力和个性化与消费共创的能力，因为快消品行业壁垒很低，特别是在餐饮日化等消费者情感价值诉求稍低的品类更加凸显，所以品牌方如何和自有品牌竞争就提出了更高的能力要求。

  要成为一个专业的自有品牌服务商并不是特别容易，至少不是仅仅成为一个简单的代工厂就可以了。这里面需要成本优势+柔性生产能力+对品牌的快速复制能力+某些特定的程度的研发能力，甚至是两套组织体系（品牌+自有品牌服务）的兼容能力。（作者：戚特，消费投资人，专注于快消品及零售行业投资，品牌/零售/连锁行业专家顾问）

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