美的集团的数字化转型始于 2012 年，经历了多个阶段。2012 - 2015 年为数字化 1.0（632）阶段，主要聚焦移动化、大数据与人机一体化智能系统，实现了一致性变革，确立了 “一个美的、一个体系、一个标准” 的理念，推动智能产品与人机一体化智能系统的发展。
2016 - 2017 年迈入数字化 2.0 阶段，重点布局工业互联网，通过数据驱动实现 C2M 客户定制。2018 - 2021 年则致力于打造美擎工业网络站点平台，进一步深化数字化转型。2022 年起，美的进入数智驱动的新阶段，推出了美云销、M.IoT、AIoT 生态等创新成果，朝着 “数字美的 2025” 的目标稳步迈进。
美的集团明确了精益运营组织的定义，即能够按预算每年完成年度经营目标和战略规划目标的组织。围绕这一目标，美的构建了完善的体系，涵盖经营企划、各经营单位规划以及各专业职能规划，通过责任制、全面预算、经营分析会等手段进行过程监管。
在流程与 KPI 埋点方面，实现了专业体系化，同时推进分权管理，确保管理透明可控。制定完善的政策与规范，为专业基础提供支撑。在数字化运作体系构建上，实现业务流程化、流程数字化以及数据可视化，减少人为干涉，使决策更加科学高效。
价值流 KPI 的设立，对责任制指标达成情况做细化监管，驱动流程的优化与业务变革，以用户和全产业链为中心，实现协同、提效与降本等目标。
美的集团的数字化转型架构设计遵循一定之规，在战略层面，以科技领先为核心，通过数智驱动在全世界内实现用户直达，构建新时期竞争力。
基于战略目标，逐层剖析，形成从战略到策略再到业务举措的经营分析体系，确保战略有效落地。同时，以预算为核心，构建数字化运营体系及 KPI 埋点，以内销订单流为例，建立了 18 大考核指标，整合 9 大业务系统数据，实现全流程业务数据拉通分析。
通过逐步分解，构建集团数字化运营指标体系，集团经营分析指标覆盖率达到 93%，数据运营项目新增指标 17 个，业务管理线 个。
流程梳理方法论在数字化时代至关重要，美的对流程体系进行立体化、结构化梳理，明确 L1 - L4 级流程，为精益改善奠定基础。
在精益改善方面，运用数字化工具对工艺路径和产能、OEE 均衡率来优化，如搭建 AGV 静态布局，设置物流物料信息等，通过仿真模拟分析获得明确的数字结果，实现箱体报废率降低、仓储面积释放等显著成效。
数字运营借助数字化工具实现各业务全流程可视，数据运营中台助力 OTD 数字驱动流程，为不同层级的人员提供数据支持，激发员工工作积极性。
美的集团在数字化运营建设路径方面，选择了先变革后建设的模式。首先对流程、数据、系统来进行全面变革，形成企业级数字化建设基础，再推进大数据体系建设。
美的 632 项目便是典型案例，以 “一个美的、一个体系、一个标准” 为目标，通过高层挂帅、总体统筹，开展数据应用、流程规划、数据治理和系统重构等工作。
该项目实现了集团级流程、数据和系统的统一，完成 5 大流程端到端拉通，包括 LTC/OTC/P2P/IPD/ICP 等，覆盖多个业务领域，达到 2000 + 集成点。同时，建成多个平台，如安得物流、客服中心等，实现全价值链拉通和多领域运营的全局掌控。
此外，还存在另一种路径，即分步建设，倒逼变革。将标杆经验与企业真实的情况相结合，逐步推进，过程中暴露问题并加以改善。长安汽车全价值链企业数据化转型项目便是此类案例，通过构建一站式数据门户、打造分析队伍等措施，实现了数据管控体系的建立和数字化转型。
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